« True leading and following presume perpetual liberty of both leader and follower to sever the relationship and pursue another path. A true leader cannot be bound to lead. A true follower cannot be bound to follow. » – De Dee Hock, le fondateur de VISA.
Je suis plongé dans de la lecture de haut niveau depuis une heure. Ou bien je ne comprends pas vite vite, ou bien ce contenu est très dense. Je parie pour la seconde option.
En plus d’être très stimulants intellectuellement, les deux textes sont « jouissifs » d’un point de vue plus émotif. Ils créent chez moi un sentiment de plénitude; ils me parlent…
Le premier découle du second. « Leader-Follower » est une trouvaille de Sébastien Paquet qu’il a lui même qualifié de «texte qui m’a le plus parlé au sujet du leadership» ! À ce moment, il réagissait au texte de Roberto Gauvin, « Le leadership moderne ». Un extrait :
« Le leadership de qualité trouve constamment des façons d’améliorer les stratégies utilisées dans l’organisation. Ceci permet des changements productifs qui rendent l’organisation efficace et fonctionnelle. Le leadership de qualité trouve des façons d’améliorer la productivité et l’excellence. Il encourage aussi les individus à grandir et à se développer. Le leadership de service permet le support des employés à qui on a donné la possibilité de prendre des décisions. Le rôle du leadership de service est d’assurer que des changements positifs se produisent. Ceci est accompli avec le support, les buts, la vision de l’organisation, la possibilité d’atteindre les objectifs et l’attribution des récompenses.«
J’aurais pu citer dix autres extraits, tellement les passages sont éloquents.
Maintenant que j’ai lu tout cela, je fais quoi avec ?
J’hyperlie cela en commentaire au bas de ce billet ? Je les photocopie et les distribue aux membres du personnel de l’école ?
Je m’enregistre en train de les lire et je me couche en les ré-écoutant ?
Rien de tout cela…
Je laisse décanter, je nomme ce que ça représente pour moi et je les garde à portée de mains pour quelques jours…
À suivre donc, sous l’hyperlien plus bas au fur et à mesure que les représentations émergent !
« The moment they are bound, they are no longer leader or follower. The terms leader and follower imply the freedom and independent judgment of both. »
Cela me rappelle tellement la relation que j’ai avec mon bon copain Serge…
« In a very real sense, followers lead by choosing where to be led. Where a community will be led is inseparable from the conscious, shared values and beliefs of the individuals of which it is composed. »
Et le fil qui lie ces valeurs et croyances est fin. Le dénominateur de ce à quoi chacun adhère est ce qui fait que le tout est plus que la somme des individus. C’est ce qui me motive dans le travail en communauté. Dans chaque groupe auquel j’ai fait partie, j’ai fortement ressentie la valeur ajoutée de la cohésion et la perte de valeur lors de dissension…
« The true leader’s behavior is induced by the behavior of every individual who chooses where they will be led. »
Le retour de « notre fameuse théorie de la permission », à Serge et à moi. Je me souviens combien de fois nous avons jasé autour de ce concept. Cela me ramène au 10 mai 1990. André Bessette avait donné mon nom aux autorités de l’AIES pour intervenir sur le sujet du climat de l’école. Sous la section « Une façon d’envisager le leadership », j’écrivais ceci :
« Je crois que chacun des adultes d’une école doit devenir une personne «signifiante» pour le jeune; cet éducateur prendra les moyens pour devenir un référant important, de façon à confirmer son autorité. Les plus vieux parmi les élèves sont aussi des personnes «signifiantes». Comme aînés, ils ont une autorité naturelle, car ils ont vécu avant… Ils incarnent souvent les objectifs de formation et de ce fait, constituent aussi des modèles à suivre. Bref, c’est la «signifiance» qui créera l’impact des uns sur les autres.
Une philosophie de gestion des ressources humaines peut-être assez simple à partir de ces quelques considérations sur le leadership; c’est la permission qu’un élève donne à un éducateur de le mener qui fait de lui un meneur, un leader. De prime abord, avec tous, le premier matin, j’ai la permission d’être directeur de vie scolaire, d’être un meneur au niveau de ces ressources humaines. Par contre, tout cela est bien fragile au commencement. Mes premières actions, quelles qu’elles soient, augmenteront ou diminueront ma marge de crédibilité. Il ne s’agit pas ici de devenir populaire ! Il est plutôt question de partir des besoins des élèves qui doivent être au centre de nos préoccupations et de construire ce lien «signifiant». La reconnaissance de ce lien, souvent émotif, ENTRE LE «MENÉ» ET LE «MENEUR» SE TISSE et, avec le temps, constitue la marge de manoeuvre dont chacun dispose pour éduquer aux valeurs. Il y a des gestes qu’on sent ou qu’on sait qu’il est temps de poser, car nous avons la permission, l’autorité pour le faire. Se mentir et l’imposer, c’est aller à l’encontre d’un principe qui de toute façon est à la base de notre société : la démocratie. »
Je comprends de mieux en mieux pourquoi ce texte me parle à ce niveau d’intensité. Je ne croyais vraiment pas revenir si loin en arrière pour aller encore plus vers l’avant ! (Vais-je devoir publier le texte de ma « conférence » du 10 mai 1990 en entier ?)
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Le texte est effectivement un peu dense, mais je suis ravi qu’il résonne avec toi. Le choix de qui suivre est fondamental, et trop souvent on le fait avec les yeux mi-clos.
Note le parallèle entre le choix de ses meneurs et, dans le monde des carnets, le choix de ses « gatekeepers » (l’expression française m’échappe):
http://davenet.scripting.com/2001/03/30/whoAreYourGatekeepers
Bonjour cher Sébastien,
Je viens de tomber comme par hasard sur ces extraits de ta composition sur le leadership. Dans mon intention première, je cherchais un texte qui traite sur le leadership visionnaire. Néanmoins, je viens d¹être illuminé sur un concept auquel j¹ai toujours réfléchi, sans trouver une réponse satisfaisante. Il s¹agit de « Relationship between leader and follower ». Relation à partir de laquelle naît le leadership et le « followership ». Jamais je n¹ai été éclairé par un texte comme je viens de le vivre cet après midi avec ton extrait que je reprends ici : [Une philosophie de gestion des ressources humaines peut-être assez simple à partir de ces quelques considérations sur le leadership; c’est la permission qu’un élève donne à un éducateur de le mener qui fait de lui un meneur, un leader. De prime abord, avec tous, le premier matin, j’ai la permission d’être directeur de vie scolaire, d’être un meneur au niveau de ces ressources humaines. Par contre, tout cela est bien fragile au commencement. Mes premières actions, quelles qu’elles soient, augmenteront ou diminueront ma marge de crédibilité. Il ne s’agit pas ici de devenir populaire ! Il est plutôt question de partir des besoins des élèves qui doivent être au centre de nos préoccupations et de construire ce lien «signifiant». La reconnaissance de ce lien, souvent émotif, ENTRE LE «MENÉ» ET LE «MENEUR» SE TISSE et, avec le temps, constitue la marge de man¦uvre dont chacun dispose pour éduquer aux valeurs. Il y a des gestes qu’on sent ou qu’on sait qu’il est temps de poser, car nous avons la permission, l’autorité pour le faire. Se mentir et l’imposer, c’est aller à l’encontre d’un principe qui de toute façon est à la base de notre société : la démocratie. »]
Pour te remercier des efforts que tu as consacrés en lisant la source à partir de laquelle tu as puisé ces idées, je te recommande l¹auteur qui a suscité en moi l¹amour de recherche sur le leadership et le followership que tu définis comme une une relation de permission entre le meneur et le mené. Pour arriver à ce niveau de relation si fort il faut un degré de confiance fortement élevé. Ce degré de confiance m¹a rappelé la prédiction de Jésus à Pierre : « En vérité en vérité, je te le dis, quand tu étais jeune, tu mettais toi-même ta ceinture, et tu allais où tu voulais ; quand tu auras vieilli, tu étendras les mains, et un autre te ceindra et te mènera là où tu ne voudrais pas » Jn. 21,18. Il s¹agit de Thomas J. Sergiovanni, The Principalship. A Reflective Practice Perspective, Boston, Allyn and Bacon, 2001
Bon dimanche
Valentin
Bonjour Valentin,
Merci de votre visite sur mon cybercarnet. Le commentaire précédent le vôtre (signé par Sébastien) vient enrichier ce billet (de ma composition) tout comme celui que vous avez fait. Le principe de cet outil (du cybercarnet aussi appellé « blogue » ou carnet Web) est de permettre de publier facilement sur Internet des textes réflexifs; j’envisage de plus en plus l’exercice comme un moyen de me constituer un portfolio professionnel.
Votre commentaire me ramène sur ce billet extrêmement important pour moi que j’avais laissé un peu de côté. J’irai sûrement consulter le travail de l’auteur que vous me suggérez (Thomas J. Sergiovanni) puisque je traverse une phase assez particulière dans mon cheminement professionnel.
Je constate que vos « recherches » portent sur des thèmes qui me sont chers. Le « leadership visionnaire » est une facette des rapports humains qui me transporte beaucoup. En 1990, lorsque j’ai rédigé cette conférence*, j’étais davantage préoccupé par le volet « leadership ». Quinze ans plus tard (par votre commentaire), je réalise que la question de la vision mobilise davantage mes préoccupations maintenant. J’ai repéré plus d’une trentaine de billets rédigé depuis celui-ci qui contienne le mot « vision ». Peut-être que ce dernier « Parlant de vision » écrit en juillet 2003 (donc avant ce billet-ci), pourrait vous aider.
Encore mieux, je rassemblais des idées dernièrement en vue de bâtir un guide d’animation pour aider des organismes à bâtir une planification stratégique et voici ce que le concept de « vision » me faisait écrire :
«En vue de bâtir le plan stratégique, il convient de se poser ces questions (parmi d’autres) :
1. Qu¹est-ce qui aujourd¹hui est impossible à faire et qui, devenant possible demain améliorerait grandement la qualité des services éducatifs rendus par votre organisation ? (inspiré de Joël Barker)
2. Quelle est la vision que vous voulez donner à votre projet d¹intégration des TIC, c¹est-à-dire, là où vous voulez être dans cinq ans ?
Les caractéristiques d¹une vision efficace :
a. Une phrase claire qui crée une image de ce que nous voulons.
b. Engageante, mobilisatrice; en prenant connaissance de la vision, chaque partenaire a le goût de s¹engager.
c. Elle décrit ³un possible² atteignable dont on peut mesurer l¹atteinte.
d. Elle est suffisamment générale pour que des initiatives ³inclusives² soient favorisées.
Quelques exemples d¹une vision efficace :
a. ³Un jour, un américain marchera sur la lune², J. F. Kennedy.
b. ³Que les enseignants deviennent les meilleurs apprenants de l¹école², la communauté éducative de L¹Institut St-Joseph.
Et un contre-exemple (parce que dénué de fondement et de « moyens »:
c. « Nous aurons éradiqué la pauvreté chez les enfants avant l¹an 2000 », ‹ Jean Chrétien en 1990 (pratiquement aucun progrès enregistré depuis selon l¹UNICEF)
* Je me posais cette question à la fin du billet : «Vais-je devoir publier le texte de ma « conférence » du 10 mai 1990 en entier ?» Votre commentaire m’a donné le goût de me relire et finalement, je me dis que le contexte de la conférence pourrait contribuer à améliorer l’interprétation de l’extrait qui a attiré votre attention. Alors, le texte complet est ici !
Le climat de l’école: une affaire de gestion des ressources humaines
Mine de rien Mario Asselin a déposé à la suite de ce texte, dans les commentaires, en format pdf, le texte d’une conférence qu’il a prononcé le 10 mai 1990 (il y a 15 ans!) et qui vaut clairement d’être lu. Encore tout à fait d’actualité! « Notre école…